ГЛАВНАЯНА КАРТE НОВОСТИАНАЛИТИКАЛЕКТОРИЙПУБЛИКАЦИИКОНТАКТЫ 
 
тел. 8 (812) 906-0560
info@landport.ru
 
Перечень объектов  |  Подписка на похожие материалы

АНАЛИТИКА


  09 01 14  

8 МИФОВ О КОНСАЛТИНГЕ



Вместо эпиграфа:
 
Заблудился грибник в лесу. Устал бродить, выбился из сил, присел отдышаться возле ручья.
Из леса выходит человек. Грибник к нему обращается:
- Вы не подскажете, где я нахожусь?
- Вы сидите на пне, в лесу, на берегу ручья, под сосной.
- Да-а-а…? В-о-о-т спасибо. Этот ответ абсолютно точен, но совершенно для меня бесполезен. Вы что издеваетесь?
И присмотревшись добавил: - Вы, что консультант?

- Как вы догадались?
- Ну, во-первых, вы сказали очевидное; во вторых, это я знал и без вас.
- А вы, вероятно руководитель?
- А вы как догадались?
- Во-первых, вы спросили не о том, чего хотели на самом деле;
во-вторых, забыли спросить, как отсюда выбраться, что актуально судя по вашему виду.
Кроме того, вы ничего не предпринимаете, в надежде встретить кого либо, а между тем вечереет…




Миф 1. Консультанты со стороны не требуются, когда есть свои "специально обученные" люди.

Здесь важно понимать, что штатные сотрудники специализируются на решении задач, которые постоянно, изо дня в день возникают в их работе. В этих областях они работают быстро, качественно и однообразно.

Внешние консультанты решают вопросы, которые в рамках деятельности компании возникают редко, требуют подготовки, опыта и навыков в конкретной и достаточно узкой области.

Даже среди крупных участников рынка найдется не так много компаний, которым требуется постоянная работа специалиста по анализу наилучшего использования. Возникла соответствующая задача — она быстро и эффективно решена — и возвращаться к ней придется достаточно редко.

Таким образом, обращение к стороннему консультанту позволяет получить значительную экономию, поскольку работника не придется привлекать в штат на постоянной основе.

Миф 2. Внешний консультант не может быстро разобраться во всей "специальной специфике" компании.

Для понимания специфики деятельности конкретной фирмы как раз и существуют внутренние специалисты. Никакой внешний специалист их в этом не заменит.

Внешний консультант необходим, чтобы взглянуть на ситуацию СВЕЖИМ взглядом, с иной стороны, по сравнению со штатными специалистами. Естественно, что работа осуществляется в тесном сотрудничестве с работниками заказчика, которые и помогают консультанту учитывать отдельные особенности, присущие соответствующему бизнесу.

Консультант должен смотреть на вопрос не столько с позиции этой самой специфики компании, сколько исходя из своего опыта разрешения аналогичных проблем в иных организациях.
 
Миф 3. Консультанты не отвечают за результат.

Весьма распространенная характеристика, происходящая от незнания того, что собственно можно узнать у консультанта. Когда в незнакомой местности мы спрашиваем у незнакомца, где находиться какой либо объект, незнакомец не отвечает за результат, однако, мы спрашиваем. Ответственность за результат возникает в тех случаях, когда обе стороны стремятся построить долгосрочные отношения. И, прежде всего, к этому стремится консультант.

Клиенты нуждаются в консультантах по множеству различных причин:

 - Потребность в экспертизе.
Знания и навыки, необходимые для обеспечения роста или каких-либо серьезных изменений в деятельности компании, часто не могут быть получены от ее сотрудников.

 - Недостаток времени.
Даже в тех случаях, когда такие возможности доступны внутри организации, штатные работники могут просто не иметь времени для выполнения специальных проектов или исследований. Консультант может стать частью организации на тот период времени, пока не будет выполнено то, что необходимо.

 - Недостаток опыта.
В компании может не хватать некоторых квалифицированных специалистов. Консультанты могут заполнить эти ниши, пока осуществляется обучение штатных работников или наем новых постоянных сотрудников.

 - "Аутсорсинг" или привлеченные ресурсы
Консультанты могут быть наняты на короткий период времени для осуществления проекта. Когда работа выполнена, организация может легко и быстро прекратить взаимоотношения с ними.

 - Объективное мнение со стороны.
Консультанты обычно привносят свежий взгляд на рассматриваемую проблему. Специалисты со стороны могут предложить новое, непредубежденное мнение о путях решения задачи.

 - Новые идеи.
Ничто не стоит так дорого и не цениться так дешево, как хорошая идея. Консультанты могут уже иметь набор идей, полученных в результате работы в других фирмах и отраслях. Они напитываются идеями, знаниями и образцами успешных решений из многих источников. Штатные же сотрудники могут быть слишком тесно связаны с данной проблемой, чтобы увидеть новое решение.

 - Динамичность.
Привлечение к работе консультанта, имеющего опыт реализации необходимого типа проектов в прошлом, может оказаться для нее более быстрым и эффективным способом решения проблемы, чем попытки заставить работать быстрее штатных сотрудников.

 - Оценка ситуации.
Консультант может обеспечить проведение объективной оценки ситуации, определить проблему и представить рекомендации по ее разрешению.

 - Независимость.
В случае осуществления операций по слиянию или поглощению, другим изменениям организационной структуры внешний консультант может действовать как НЕЗАВИСИМЫЙ ПОСРЕДНИК при разрешении противоречий и разногласий, что иногда носит решающий характер. Как правило сделка легче состояться, когда негативная информация высказывается сторонами не напрямую, а в дипломатичном пересказе консультанта.

   
Консалтинговая компания, как правило, ставит задачу построить долговременные отношения с клиентом основанные в дальнейшем на том, что вы будете обращаться к консультанту из ваших ПРИБЫЛЕЙ, а не из УБЫТКОВ. Кроме того наилучшая реклама, когда удовлетворенный клиент рекомендует консультанта своему другу.

Миф 4. Консультанты похожи на продавцов воздуха.

Когда специалист выдает нам серию рекомендаций, мы смотрим на них и понимаем, что ничего нового мы не услышали: нам известны эти проблемы, мы, в общем-то, знаем пути их разрешения и сами могли бы составить план преодоления трудностей.

И здесь следует задать вопрос: а почему до сих пор мы этого не сделали? Если все десять путей развития были известны и до появления консультанта. Ведь мы не оспариваем ни «диагноз», ни «рецепты» — мы лишь констатируем то, что его рекомендации не являются для нас неожиданностью.

Два путешественника преодолевают прерии.
Первый:
- У меня две новости плохая и хорошая.
Второй:
- Начни с хорошей.
Первый:
- Невзирая на то, что кони пали, кончился запас провианта и воды,
патронов нет, а вокруг дикие звери, мы продвинулись на 80 миль!!!
Второй:
- А плохая?
Первый:
- Похоже, мы окончательно сбились с пути...

Вероятно, нужно было, чтобы внимание на проблемы обратил человек со стороны. Возможно, консультант акцентировал внимание на тех элементах, которые казались нам второстепенными. А, может быть, он нашел правильную ФОРМУЛИРОВКУ ЗАДАЧИ, а это полпути к решению.
Практика показывает, что большинство новых важных идей не реализуются не по причине отсутствия идей, а по причине, что фирма собирает материалы, готовит различные анализы идеи, но так и НЕ НАЧИНАЕТ ДЕЙСТВОВАТЬ. Известно, что если не менять подходы к бизнесу в течении 6 лет, бизнес либо станет не прибыльным, либо будет скопирован конкурентами.


В любом случае, если консультанта появление послужило определенным толчком к началу преобразований — значит, он не напрасно провел работу.

Миф 5. К консультантам следует обращаться только при наличии краха или серьезных проблем.

Эта проблема характерна для консалтинговых услуг во всем мире, однако у нас она приобрела, прямо-таки, всеобщий характер.

Здесь уместно провести аналогию с лечением болезни: ПРОФИЛАКТИКА всегда легче и эффективнее лечения. Если же болезнь уже наступила — чем раньше мы ее обнаружим и начнем курс лечения, тем легче она пройдет и меньше последствий оставит.

Абсолютно та же ситуация складывается и в бизнес-консультировании: чем позже запущенней ситуация у фирмы, тем меньше вариантов действий у консультанта, тем меньше инструментарий, который может применяться при поиске и реализации решения.

Если же компания обращается к консультантам в период, когда у нее отсутствуют острые проблемы, это позволяет заложить прочный фундамент будущего процветания компании и избежать значительного числа проблем в последующих периодах работы.

Пословица индейского племени Дакота гласит: «Если Вы обнаружили, что Вы скачете на дохлой лошади, наилучшая стратегия - спрыгнуть с нее».

Однако в бизнесе, похоже, что мы часто стараемся использовать другие стратегии по отношению к неудачному проекту – «дохлой лошади», в надежде его реанимировать. Вот некоторые из них:
- Покупаем новую плеть и развиваем скаковые навыки
- Меняем наездников,чтобы посмотреть, не могут ли они скакать на ней получше
- Говорим «Мы раньше всегда скакали на лошади именно таким образом и ничего»
- Посещаем другие конюшни, чтобы посмотреть, как там скачут на своих дохлых лошадях
- Собираем несколько дохлых лошадей в упряжку с целью повышения скорости
- Даже если мы догадались на какой лошади скачем, придумываем себе слоган, что дохлая лошадь «Проверена временем, предсказуема и менее затратна»
 
Миф 6. Появление консультанта вызывает фобии у сотрудников.

В любой фирме есть свои КОНСЕРВАТОРЫ и АВАНГАРДИСТЫ, где то на стыке взаимодействия этих двух противоположных течений появляется жизнеспособный путь развития фирмы.

Поэтому хороший консультант заинтересован в гармоничных отношениях с персоналом и дипломатично выслушает мнение обеих сторон. Он является человеком со стороны, по крайней мере, на начальных этапах работы над консалтинговым проектом. Это положение имеет некоторые преимущества. Оно позволяет консультанту задавать такие вопросы и давать такие рекомендации, которые не может задать или дать человек из организации Менеджеры перенимают точку зрения своей компании, своего рода «групповое мышление», ограничивающее понимание проблем и возможностей.

Консультант может по-другому взглянуть на ситуацию. У него свежий взгляд, он может заметить ВОЗМОЖНОСТИ, не замечаемые сотрудниками организации. Поскольку консультант, в конечном счете, покидает организацию, он может позволить себе занять беспристрастную позицию. Консультант готов признать (по крайней мере, не отрицать!) горькую правду. Поэтому он имеет больше возможностей отстаивать трудные пути развития, чем сотрудник, не желающий рисковать своей должностью.


Иногда положение постороннего создает некоторые трудности. Оно означает, что консультант должен активно устанавливать отношения с людьми, он должен вызвать доверие к себе. Давно работающие в компании менеджеры часто принимают это как само собой разумеющееся. Формально консультанты могут быть наняты организацией, но зачастую им необходимо сохранять дистанцию. Нанимающая организация во многом помогает, но консультанты сохраняют самостоятельность, что невозможно для обычного менеджера. Консультант должен быть независимым.

Консультант часто работает над «стратегическими» проектами. Последствия стратегических проектов весьма значительны, они оказывают воздействие на будущее всего бизнеса. Они могут противоречить интересам менеджеров давно существующих подразделений или частей бизнеса. Менеджеры могут оказывать сопротивление тому, что они считают вмешательством в их область деятельности и покушением на их интересы. Управление такими проектами требует умения твердо и с деликатностью справляться с указанными трудностями.
 
Миф 7. Консультанты неимоверно дороги.

Представим себе рекламу  «Наши консультанты — самые дешевые на рынке». Привлекает?
 
Старенький "Форд" глохнет прямо напротив авто мастерской.
Хозяин машины пытается сначала завести двигатель сам,
но через какое то время идет за мастером.  Механик осматривает двигатель,
включает зажигание, затем ударяет молотком по двигателю и машина снова заводиться.

Владелец:
- Сколько с меня?

Механик:
- 1000 рублей.

Владелец:
- Вы смотрели минуту и теперь за один удар молотком мне платить целую 1000?

Механик:
- За удар молотком 1 рубль... и 999 за знание, куда нужно ударить,


С другой стороны, как бы дорого ни стоили консультационные услуги — они приносят экономическую ВЫГОДУ. На первый взгляд может показаться, что никакие специфические знания не способны повлиять на специфику бизнеса. Однако, на рынке консалтинговые услуги предоставлены весьма разнообразно в связи с неоднозначностью современных бизнес-процессов.

Рассмотрим вкратце наиболее распространенные услуги, предоставляемые консалтинговыми компаниями:
1) Управленческий консалтинг
– комплексная деятельность, нацеленная на эффективность взаимодействия как подразделений организации так и отдельных сотрудников, глав, соучредителей.

2) Финансовый консалтинг
– варианты и схемы финансирования проектов и новых идей.

3) Маркетинговый консалтинг
– подбор эффективных решений и путей внедрения в области стратегии и тактики ведения бизнеса.

 
Миф 8. Консультант вызывает привыкание: один раз попробовал, потом не обойтись.

Привычки бываю вредные и полезные. Если начать делать утреннюю зарядку - это повысит тонус, а если продолжать упражняться, хуже точно не станет.  В бизнесе никогда не станут лишними семинары, тренинги. Важно не только уметь довольствоваться тем что получил, но уметь заложить СТРЕМЛЕНИЕ к улучшению: если консультант способствует совершенствованию бизнеса — нет проблемы в том, что он привлекается многократно.






Назад

 
 
LandPort 2009-2016
e-mail: info@landport.ru